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小米为什么推行层级化告别扁平化?

所有大公司要走的路,小米也不例外。

小米为什么推行层级化告别扁平化?

2月18日,小米通过内部信宣布了最新一轮的组织架构调整,并推行层级化,被外界解读为“去扁平化”。

小米为何频频做组织调整?

小米上市七个多月,已进行了三次组织架构调整。

第一次,2018年9月,被称小米史上最大规模的组织变革,组织管理上,成立组织部和参谋部,刘德、王川分别担任组织部长和参谋部长,业务上,新成立四个互联网部门和智能硬件部门,雷军亲自加码互联网和IoT的发展。

第二次,2018年12月,小米将销售与服务部改组为中国区,小米高级副总裁王川兼任中国区总裁,线下销售和线上业务的两位中国区副总裁向王川汇报,王川向CEO汇报。

第三次,2019年1月,小米手机部成立参谋部,产品成本部并入手机部参谋部,参谋部负责手机业务销售运营、业务经营分析、成本核算等业务。

值得注意的,本次组织调整,原小米集团人力资源部副总裁王小薇离职,小米目前人力资源由组织部副部长金玲暂管。接下来,小米的整体人力资源管理还会有变数。

小米为什么推行层级化告别扁平化?

小米频频做出组织调整,背后有什么意图?

第一次组织调整:属于小米公司上市之后规范化管理,以成立组织部和参谋部为契机,主动做干部年轻化和人才梯队建设,尝试从集团角度做战略的牵引和执行。

第二次组织调整:核心点其实是人事安排,除了雷军之外,算是小米二号人物的高级副总裁王川上位,为雷军分担管理职责。

第三次组织调整:此次组织调整的重点是小米手机部门,尽管从战略上,小米希望LOT有所突破,但小米目前业绩爆发点始终还摆脱不了手机业务。

翻查一下小米最近的业绩。根据IDC中国市场数据,小米2018年四季度出货量同比降低了 34.9%,比公开承认销量下跌的苹果还要触目惊心。从业务数据角度,不难理解,2019年开始,小米管理团队有多焦虑。

总的来说,任何一家公司的组织变革,首先关联的是业务战略调整,比如最近苹果手机业务下滑也在做组织调整,其次关联的是组织能力的匹配,比如阿里每年的组织整合,背后就是团队和leader的打磨,小米也不例外。

小米为什么推行层级化告别扁平化?

小米为什么要推行员工层级化?

创业公司范的扁平化似乎越来越越不适合现在的小米了。

最近《财经》等多家媒体报道,小米正逐步推动管理层级化落地。在一份最新的层级计划中,小米专员级别为13级左右,经理为16级到17级左右,总监为19级到20级左右,副总裁为22级。

其实,这并非小米第一次层级化尝试。

2016年初,小米召开名为“2016小米闹天宫”年会。雷军现场表示2016年将继续坚持“去KPI”战略。他称,2015年的小米被“出货量八千万台”的心魔所累,过得一点都不开心,所以小米2016年将保持初心,坚持做最酷的产品,享受创业过程,开开心心地做事情。但是,事与愿违。2016年,小米手机销量下滑严重,年销量仅为4150万部,相比上年同期的6490万部下跌36%。

于是,2016年开始,小米在MIUI部门试点了层级制。一名不愿具名的小米负责人透露,“大家觉得整个公司业绩做得不好肯定是有一些问题的,谁也说不清楚问题在哪,那就都改改看看。”

随后,层级化又在小米电视部门试点,到现在基本扩展至全公司。有小米员工告诉媒体,小米目前上班要打卡,而且在今年春节后考勤尤其严格,部门也设有KPI。

这也就意味着,小米正式告别曾经引以为豪的扁平化管理。

当然,扁平化并没有想象中那么美好,小米一名产品经理大禹在知乎数落“扁平化的不足”:

1.扁平化会阻碍项目精细化

扁平化需要每个人都是多面手,既要干总监的事,又要干实习生的事。但人的精力有限,两方面兼顾大概率会两方面都不精细。层级化的优势在于高级人才专心项目判断,中间人负责拆解任务,初级人员负责落地执行。

2.扁平化会让公司无法授权

公司规模大了,一次运营活动可能涉及到几个部门上百号人联合行动。扁平化难以做到合理有效的授权,好的层级化就是授权给对应层级的人。

3.扁平化容易带来更多资源浪费

公司规模小的时候,扁平化即便带来损失,问题也不大,但随着公司的发展,如果任何员工都能负责几百万甚至几千万投入的事,很容易造成资源浪费。

4.扁平化会给人才招聘带来阻力。

高级人才是公司的核心竞争力,但高级人才是有很多非物质需求的,比如title、平台加成、授权范围等等。扁平化会让这种非物质需求满足度极大的降低,从而导致高级人才流失。

因此,对于任何一种管理方法都不要过于迷信,所有的管理方法论都有自己的边界条件,扁平化也不例外。

小米为什么推行层级化告别扁平化?

员工层级化意味着什么?

所谓员工层级化,本质就是公司管理的精细化,公司要更规范,不能像初创公司那样“简单粗暴”,一刀切的管理。

其实早在2017年,雷军就表示小米要逐渐走向精细化管理。在2017年的一次线下分享,雷军表示:“我觉得小米之前在管理上的创新走得有点过,今天在往回收,在找平衡点。现在谈小米的成功还为时过早。小米的整个精细化管理的思路和调整是去年开始的,我估计还要再调一两年时间,才会找到一个最佳的平衡点。”

在人力资源管理方面,其实并没有“员工层级化”的说法,员工层级化实际就是讲“员工职业发展通道”,公司要可持续发展,必要要考虑员工有多重成长路径。说得比较直白一点,公司人多了,但管理的职位不够了,“员工职业发展通道”就是“挖新坑”,让员工有更多的职位可以选。

横向挖坑,就是“横向职业通道”,你可以选择管理、技术、市场、销售不同的发展路径,鼓励员工尝试换部门换岗位;纵行挖坑就是“纵向职业通道”,其实就是鼓励员工坚持一条道走到黑。

互联网公司的员工职业发展通道,主流的是双通道设计(管理、专业技术),最典型的是阿里巴巴,最近闹得比较凶的“阿里离职女高管”事件,女主本身就有两个等级,管理等级M4和技术等级P8。

此外,还有三通道设计(管理、技术、操作),如京东旗下就有很多一线操作性岗位;还有四通道设计,最典型的是腾讯,内部叫族,分为技术族T,产品族P,市场族M,专业族S,腾讯的人力资源就属于S3。

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