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京东将末位淘汰10%高管,末位淘汰制如何

末位淘汰,淘汰不是目的,如何提高组织的活力才是最终目标。

京东将末位淘汰10%高管,末位淘汰制如何

2月19日,京东被曝光2019年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管。

该消息宣布于上周末举行的京东集团开年大会上。而这一次优化裁员消息引发广泛关注的原因是京东在业内首次宣布了针对高级管理者淘汰比例。

京东方面有关负责人已经证实了上述针对高管的末位淘汰机制的存在,并强调京东集团正在积极推动“小集团,大业务”的转型,旨在盘活资源、充分发挥组织活力,为多元业务的发展保驾护航,以实现有质量的增长。

据了解,目前京东副总裁级别以上的高管应在80至100人之间。该消息之所以引起巨大关注,原因至少包括以下两个:一个是当下企业末位淘汰比例一般为5-10%,京东本次已触及上限;另一个是裁员并非始于基层员工,而是直接从副总裁级别高层动手,这无论在互联网公司还是传统企业,都相当罕见。

京东将末位淘汰10%高管,末位淘汰制如何

末位淘汰制

末位淘汰是许多企业惯常采用的一种管理制度。企业按照价值观、绩效、行为规范等不同维度制定一套考核指标体系,并根据考核结果对得分靠后的员工进行淘汰。

末位淘汰制又称“强制分类法”,该制度因美国通用电气公司(GE)的多年使用而闻名。GE前CEO杰克•韦尔奇美其名曰:活力曲线,甚至认为,末位淘汰制是建立一个伟大组织的全部秘密。

活力曲线把人分为A、B、C三类,并按照20:70:10的比例区分出来,迫使管理者作出果断的决定。

GE公司每年都为所有的高层管理人员分类排序,要区分出哪些人是属于最好的A,大概占20%;哪些人是属于中间的B,占比70%;哪些人是属于最差的C,占10%。在一个公司里,A是要千方百计留住的,而C通常是被淘汰的。

在GE公司,A类是指这样一些人:他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力,而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率,同时还使企业经营充满情趣。他们拥有“GE的4E领导能力”:充沛的精力(energy);能够激励(energize)别人实现共同的目标;有决断力(edge),能够对是非问题做出坚决的回答和处理;最后一点,能坚持不懈地执行(execute)他们的承诺。

韦尔奇认为,“4E领导力”是由一个P,即激情(passion)联系起来的。正是这种激情,也许是比任何其他因素都更为重要的因素,它将A类员工和B类员工区别开来。

B类员工是公司的主体,也是业务经营成败的关键,公司会投入了大量的精力来提高B类员工的水平,帮助他们进入A类队伍。

C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人,而不是激励;是使别人的目标落空,而不是实现目标。你不能在他们身上浪费时间,尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。

“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。做出这样的判断并不容易,也并不总是准确无误。可能会让公司错失几个明星或者后起之秀,但是造就一支全明星团队的可能性却大大提高。

此外,末位淘汰制还需要奖励制度来支持——调整工资、分发股票期权,以及提供更多的职务晋升机会。通常,A类员工得到的奖励应当是B类的两三倍,还能得到大量的股票期权。对B类员工而言,公司每年要确认他们的贡献,并提高其工资,大约60-70%的B类员工也会得到股票期权。至于C类员工,则什么奖励也得不到。

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“柔性”的企业文化

任何一种制度的有效使用,都离不开制度实行的目的,以及组织意欲提倡的企业文化。末位淘汰制在GE的有效使用,与GE领导人及其文化氛围紧密相关。

华盛顿大学福斯特商学院终身教授陈晓萍在《末位淘汰制的弊端》一文中指出,韦尔奇早年在GE工作时,其工作积极性曾因当时的考核制度而受挫——韦尔奇得到的年终奖金与比他绩效差的员工相比,并没有多出多少。因此,韦尔奇一直都想着要拉开优秀员工与落后员工间的奖励距离,在企业中营造力争优秀的竞争氛围。

韦尔奇担任通用电气CEO后,用了近十年的时间,在GE建立了一种以坦率和公开为基础的绩效文化。在这种文化中,不同组织层级的GE成员都可以进行坦率的沟通,并获得坦诚的反馈。坦率和公开的企业文化,是GE实行末位淘汰制的文化基础。企业如果不具备相近的文化,强行使用末位淘汰制,难以如GE一样获得满意的结果。

很多人认为,华为和阿里巴巴推行的是末位淘汰制。其实不然。

“狼性”华为的“末位淘汰制”十分柔性,员工如考核不合格,并不是完全意义上的淘汰,而是会接受“下岗培训”,让不适应岗位的员工离开岗位,回公司总部生产部门接受培训。员工在培训后会进入公司内部劳动力市场,他们可根据自己情况应聘其他部门和岗位,如果对方接受,就可调动部门岗位,也有主管会直接将打算淘汰的员工安排或调动岗位。

华为通过相对包容的末位淘汰制,淘汰少量不能做出贡献的员工,更多是为了激励员工提升绩效,维持组织的新陈代谢。

阿里巴巴则是建立了271制度,阿里按纵向和横向两个维度将组织成员分为最好的20%,最差的10%以及中间档的70%,并对不同部分的员工实行不同的奖励、晋升和激励政策。

阿里巴巴通常在两个考核周期之后,才会给员工最终定档(周期可以是年度,也可以是季度)。员工的表现通常会受多方面因素影响,两个周期可有效规避偶然因素对考核结果的影响,提升考核结果的说服力。两个周期考核后,阿里巴巴将排名公示,并依据排名实施相应奖惩政策,以此激励员工力争上游。

当然,身处末位的员工会因为相应的心理压力,而选择主动辞职。这也是执行末位淘汰制的企业最为狡猾的一点,他们不辞退你,但他们会让你主动请辞。

京东将末位淘汰10%高管,末位淘汰制如何

京东的末位淘汰制需面临什么问题?

过去,尤其是在传统制造业等大型企业,末位淘汰制大受追捧,但它并不是一种积极的员工激励制度。

末位淘汰制采用的考核标准是相对标准,而非绝对标准,该制度强调同事间的竞争,而非鼓励员工朝某一绝对标准靠拢,把控不当容易演变成恶性竞争。所以,末位淘汰制更适合简单的工作环境,而在鼓励创新、注重敏捷的竞争环境中,末位淘汰制就显得十分尴尬。

面对末位淘汰的高压,组织成员会产生不安全感,他们可能会过分关注同事绩效,而不是专心提高自己的绩效。为了不让自己被淘汰,有些员工会偏离实事求是原则,夸大自己的成果,有时甚至会以恶意贬低他人的方式来抬高自己。

在非硬性指标之外,很多企业将个人好恶加入评定条件,员工可能会花很多脑筋在搞好人际关系上,而不是在提高业绩上,长此以往容易产生办公室政治,不利于组织成员间的团结合作。

持续使用末位淘汰制有可能对企业的总体绩效造成损失。

经过几年淘汰,留下的优秀员工间水平相差无几,如果继续淘汰,有可能造成一种困境——市场上没有比被淘汰员工更优秀的人才。另外,每个在团队中工作的员工,都有某一方面的专长,多年配合彼此形成相对稳定的互补关系。如果不断淘汰,被淘汰员工会带走其专长乃至人脉,破坏团队的能力结构,进而影响团队的工作氛围和工作绩效。

如果京东不是在收缩战线,那么淘汰旧员工,就必须补充新员工。众所周知,企业招聘和培养新员工,需要花费较高成本,新员工需要漫长的时间才能完成与团队的融合过程。补充新员工的高昂成本,可能会对团队整体绩效产生负面影响。

尤其是副总裁级别,如果再招聘空降兵或者内部提拔,也将在管理层与管理层、管理层与员工的磨合过程中为京东带来更多的麻烦事。

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本文章最后修改时间为:2019-02-20 12:01!

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